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日本企業(yè)管理的顯著特征

一、在新產(chǎn)品設計之前確定目標成本

日本公司制定成本的順序是：目標成本-產(chǎn)品設計成本預算-計劃成本。在設計新產(chǎn)品之前設定目標成本是日本公司成本管理系統(tǒng)的特征之一。

以汽車制造商為例。汽車的每種功能都被視為產(chǎn)品成本的組成部分。從汽車的擋風玻璃，發(fā)動機皮帶輪到發(fā)動機箱，都預先設定了目標成本。日產(chǎn)汽車公司的高級成本計劃員說，設定目標成本“僅僅是成本戰(zhàn)的開始”。這個“戰(zhàn)斗”的過程是公司與外部供應商之間以及負責產(chǎn)品不同方面的各個部門之間進行激烈協(xié)商的過程。初始成本預算結果可能比目標成本高約20％，或更高的比例。在成本計劃人員，工程設計人員和市場營銷專家之間達成折衷和利益平衡之后，最終確定了最初設定的目標。該費用最接近計劃費用。

哈佛大學教授羅賓·庫帕爾（Robin Kupar）指出：“許多公司總是先設計圖紙和模型，然后計算所設計產(chǎn)品的成本，然后再看是否可以以此價格出售產(chǎn)品�！钡�是，這家日本公司完全顛倒了這一過程，即“首先將新產(chǎn)品的成本或售價確定為X，然后回過頭來努力實現(xiàn)這一目標�！�

二、著眼于未來市場設置目標成本

在設定目標成本的過程中，對于日本公司而言，最巧妙的事情是將其目標放到未來的市場中，而不是當今的市場中。 NEC的財務預算專家An Xiong Qiyi表示：“我們知道競爭對手也在準備以更低的價格推出更好的產(chǎn)品�！币虼�，NEC不僅參考當前零售價和類似競爭對手確定目標成本。產(chǎn)品的成本，還考慮了未來六個月至一年內同類產(chǎn)品的可能變化以及競爭對手的成本。

三、在公司中享有聲譽的成本管理人員負責計劃和會計成本

日本公司中負責成本計劃和會計的專業(yè)人員大多不是剛剛離開學校并且?guī)缀鯖]有接觸特定產(chǎn)品的財務人員，而是公司中知名的成本管理人員。在這些專家從事成本計劃之前，他們通常必須輪流在采購，設計，工程，生產(chǎn)，銷售和其他部門工作一段時間。這拓寬了成本管理專家的視野，并使他們能夠找到降低成本的新方法。能力。

日本公司成本管理的成功

日本公司的成本管理系統(tǒng)屢獲成功的根本原因在于：

一、企業(yè)之間的長期穩(wěn)定合作

在日本，像豐田這樣的大公司已經(jīng)與其下屬承包公司建立了獨特的長期合作關系，并與某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。

Coopers Rebrand Consulting總裁，位于東京的熊二道奇認為，這種與交叉持股或分包作為鏈接的長期牢固關系使日本公司的成本規(guī)劃專家認為，他們的目標成本必須達到實現(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)定的合作關系，大公司可以采取某些強制性措施，迫使其下屬承包公司實現(xiàn)降低成本的極其困難的目標。在鋼鐵公司工作了20多年的熊道道回憶說，當時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下屬承包公司開會，并要求這些承包公司提出2-3項建議，以降低成本。每次會議的原材料或零件。成為豐田目標成本設定的重要組成部分。

二、使用所有產(chǎn)品的運行狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)決策的基礎

對于像Sony這樣的日本公司來說，重要的不是某個產(chǎn)品是否有利可圖，而是該公司經(jīng)營的所有產(chǎn)品的最終結果。

Sony和其他日本公司的做法是，根據(jù)產(chǎn)品生命周期中各種產(chǎn)品的不同階段，或者某個產(chǎn)品在某類產(chǎn)品中的不同狀態(tài)，該公司要求某些產(chǎn)品獲得高額利潤。 ，而其他產(chǎn)品只能獲得微薄的利潤，甚至暫時會虧損。

總部位于東京的麥肯錫咨詢公司的凱文?瓊斯說：“只要日本公司認為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競爭力，他們就會毫不猶豫地生產(chǎn)該產(chǎn)品，并會竭盡所能。使這種產(chǎn)品有利可圖。因為他們非常清楚，整個公司的業(yè)績并不取決于特定產(chǎn)品的損益。”

三、鼓勵管理人員專注于市場份額

為了在21世紀生存和發(fā)展，公司應采取什么策略？日本公司的業(yè)務目標是鼓勵管理人員減少對成本問題的擔憂，并更加努力地爭取市場份額。這是日本公司經(jīng)常開發(fā)由于成本較高而美國公司放棄的新產(chǎn)品的重要原因。

建立日本獨特的成本管理系統(tǒng)并不是要改變人們的價值判斷，而是要激勵業(yè)務經(jīng)理，工程設計師和所有員工實現(xiàn)其成為世界一流的目標。

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