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通過這樣的示例，成本管理的成本管理的可重用性顯而易見。在美國航空業(yè)管理不善的情況下，成立于1968年的西南航空（Southwest Airlines）逐年盈利。當(dāng)美國航空業(yè)在這一年損失了30億美元時(shí)，西南航空卻賺了9100萬美元。美國航空業(yè)的總損失為110億美元。美國航空公司上半年損失了50億美元。世界最大的航空公司美國航空分別虧損18億美元和10億美元。美國聯(lián)合航空公司申請了破產(chǎn)保護(hù)。在如此嚴(yán)酷的運(yùn)營環(huán)境中，西南航空的所有飛機(jī)均正常運(yùn)行，所有員工均正常工作，財(cái)務(wù)狀況良好，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)良好。人們被譽(yù)為“悲傷云中的一朵奇flower”。

西南航空的財(cái)務(wù)業(yè)績十分可觀。以下比較數(shù)據(jù)充分說明了這一點(diǎn)：美國航空，西北航空，達(dá)美航空和聯(lián)合航空的營業(yè)利潤年均增長率分別為6.1％，4.9％，4.2 ％和3.4％；西南航空的年增長率高達(dá)11.6％。為什么西南航空取得如此出色的表現(xiàn)？秘密在于公司的長期巧妙的公司成本管理概念和策略。

西南航空公司是一家針對小型公司業(yè)務(wù)人員和個(gè)人旅行者的航空公司，主要致力于短途客運(yùn)。該公司的所有飛機(jī)都是燃油效率最高的波音737。每次飛行平均飛行時(shí)間約為1小時(shí)，強(qiáng)調(diào)了低成本，低成本的競爭策略，涉及近40個(gè)城市的平均單程票價(jià)為遵循“為客戶提供基本服務(wù)”的經(jīng)營理念和追求的“僅仔細(xì)計(jì)算”的成本管理理念，僅58美元就完全在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施了成本領(lǐng)先的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)成本管理的作用如下所示：

1、降低成本。

在任何設(shè)定的條件下，只要影響利潤變化的其他因素不會(huì)因成本變化而改變，降低成本始終是第一位的。如前所述，可以通過兩種方式降低成本：

首先是通過在已建立的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，技術(shù)條件和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)下通過減少消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率以及合理的組織和管理等措施來降低成本。通常，從這個(gè)意義上講，降低成本屬于日常企業(yè)成本管理的內(nèi)容。

第二是改變成本發(fā)生的基本條件。發(fā)生成本的基本條件是企業(yè)可利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動(dòng)材料的技術(shù)性能，勞動(dòng)對象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，工人的質(zhì)量和技能，產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品過程的復(fù)雜性，企業(yè)的規(guī)模，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)企業(yè)，企業(yè)職能分工，企業(yè)管理體系，企業(yè)文化，企業(yè)外部協(xié)作等諸多方面。這些因素的性質(zhì)及其相互關(guān)聯(lián)的方式構(gòu)成了發(fā)生成本的基本條件，并且是影響成本的深層次因素。在某些情況下，將成本降低到這些條件所允許的極限時(shí)，進(jìn)一步降低成本的作用可能很小。例如，在既定的技術(shù)和材料條件下，產(chǎn)品成本中的材料成本中存在每單位生產(chǎn)的材料消耗的最低標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)實(shí)際消耗量接近此標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，將無法進(jìn)一步降低材料成本。由于既定條件限制了最低的成本削減，因此進(jìn)一步的成本削減只能改變成本發(fā)生的基本條件，例如采用新技術(shù)設(shè)備，新工藝，新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，新材料等，都會(huì)影響成本。公司的因素得到了改善，為進(jìn)一步降低成本提供了新的前提，并在新的基礎(chǔ)上進(jìn)一步降低了以前的困難成本。

2、通過企業(yè)成本管理增加利潤。

降低成本可以增加公司利潤，但是在某些情況下，戰(zhàn)略問題是如何增加成本以獲得其他競爭優(yōu)勢。當(dāng)成本變化與其他相關(guān)因素的變化相關(guān)時(shí)，如何在成本降低與生產(chǎn)和運(yùn)營需求之間進(jìn)行權(quán)衡是企業(yè)成本管理不可避免的困難選擇。僅根據(jù)成本水平就容易形成誤解。成本變化通常與各種因素有關(guān)。成本管理不僅應(yīng)著眼于成本本身，還應(yīng)利用成本，質(zhì)量，價(jià)格，銷售和其他因素之間的相互關(guān)系來支持企業(yè)維持質(zhì)量，調(diào)整價(jià)格并擴(kuò)大對市場份額等成本的需求，公司以實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

3、與公司合作以獲得競爭優(yōu)勢。

在激烈的市場競爭環(huán)境中，為了獲得競爭優(yōu)勢，公司往往不得不采取許多戰(zhàn)略措施，而這些戰(zhàn)略措施通常需要成本管理的合作。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司應(yīng)不遺余力地通過加強(qiáng)公司成本管理來降低成本。戰(zhàn)略的選擇和實(shí)施是企業(yè)的根本利益所在，其需求高于一切。成本管理必須與企業(yè)的戰(zhàn)略選擇相匹配以獲得競爭優(yōu)勢，并且必須配合企業(yè)的成本需求和成本管理來實(shí)施各種策略。在企業(yè)戰(zhàn)略允許的范圍內(nèi)，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，引導(dǎo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)最低成本。

此外，在資源約束下，通過企業(yè)成本管理提高資源利用效率，有限的經(jīng)濟(jì)資源可以生產(chǎn)更多的產(chǎn)品，創(chuàng)造更多的價(jià)值，達(dá)到節(jié)約增產(chǎn)的目的，這也是企業(yè)成本管理的重要目標(biāo)。該原則對存在瓶頸的公司也具有參考價(jià)值。當(dāng)企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)成為制約企業(yè)成本的重要因素時(shí)，提高瓶頸資源的利用效率已成為企業(yè)成本管理過程中需要關(guān)注的關(guān)鍵問題之一。 。公司可以利用成本的補(bǔ)償性質(zhì)，通過增加其他成本來節(jié)省受限資源或瓶頸資源，最大化受限資源的邊際收益，并提高公司的產(chǎn)出水平。

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